Vælg en side

Grøn Forretningsmodel

Så længe, verden er i forandring, vil der være behov for tilpasning.

Det betyder ikke, at det strategiske arbejde med at lave en grøn forretningsmodel konstant skal ændres, men at fleksibilitet med fordel kan være en del af strategien. F.eks. arbejder mange virksomhederne med ISO-ledelsessystemer, som netop indeholder en Plan-Do-Check-Act-cyklus, og på det organisatoriske plan udarbejder de en struktur til at understøtte denne dynamiske proces.

En grøn forretningsmodel behøver derfor ikke at omformuleres med jævne mellemrum: Den kan starte med en grundig kortlægning, også kendt som assessment, af de nuværende rammer og vilkår og efterfølgende bruge ISO-strukturen til at blive tilpasset løbende.
1.
Interessentanalysen anvendes til identificering af de krav og forventninger, der stilles til virksomheden, samt til at stille skarpt på de trends og forespørgsler, som potentielt kan blive til morgendagens krav og forventninger.

Ambitioner omfatter frivillige ordninger som f.eks. FN’s verdensmål, man har tilsluttet sig og dermed forpligtiget virksomheden til. Disse interne krav bør adresseres på samme måde, som kom de fra omverdenen.

Fremtidige krav strækker sig over den længere horisont – der er ingen direkte krav endnu. Rettidig forberedelse på sådanne krav er en essentiel del af risikostyringen i den grønne forretningsplan, og det leder frem til, at der skal opstilles en monitoreringsstruktur.

2.
Screeningsprocessen af, hvilke data der allerede findes for flow og processer med relation til miljøpåvirkninger, kan ikke overvurderes. Erfaringer viser, at selv om dataet godt nok findes, er den fragmenteret og ikke nødvendigvis i et anvendeligt format. Her kommer risikostyringen igen ind i billedet, organisationen skal beskyttes mod arbejdsopgaver, som kommer oven i den daglige drift og dermed har potentialet til at blive en stressfaktor med indflydelse på arbejdsmiljø og medarbejdertrivsel.
3.

Resultater af proces 1 og 2 skal tydeligt kunne svare på disse 2 spørgsmål:

”Hvad skal der måles på?”

Miljøpåvirkninger er ikke kun CO2-udledning. Udover de 17 SDG-mål arbejdes der inden for LCA på organisationsniveau med en række af påvirkningskategorier. Pointen er her, at det praktisk taget er umuligt at optimere på én af kategorierne, uden at de påvirker nogle af de andre. Det betyder ikke, at man skal læne sig tilbage og ikke foretage sig noget – men at beslutninger bør ske på et oplyst grundlag, så eventuelle negative konsekvenser ikke kommer uventet.

”Hvad har vi af data til brug for det?”

Yderligere er det relevant med supplerende information om kvaliteten af dataet: Er den retvisende? Kan den genskabes? Skal den ”renses”? og er indsamlingsstrukturen egnet til senere at understøtte en regelmæssig rapportering?

4.

4. Selvom det lyder som en besværlig opgave at vurdere alle de produkter, en virksomhed fremstiller, er OLCA’s (LCA på organisatorisk niveau) metodik designet til at gøre denne proces mere overskuelig. Vi bruger OLCA for at finde en mere strømlinet tilgang til at beregne Scope 3-emissioner og tage højde for store mængder materialeflow. OLCA vil give mange værdifulde indsigter til bæredygtighedsteamet i forståelsen af ​​ emissioner, men værdien af ​​vurderingen strækker sig langt ud over blot bæredygtighedsteamet.

En baseline er ikke udelukkende et værktøj til sammenligning for fremtidige forbedringer: Det er i lige så høj grad et værktøj til identificering af, hvor der kan skabes mest værdi ved at sætte ind og forbedre de nuværende miljøpåvirkninger. Sammenkædet med svaret på, hvad der skal måles på, skabes der en rød tråd mellem krav og indsats.

5.

Et af de vigtigst elementer i Plan-Do-Check-Act-cyklussen er den kommunikative del. Eksisterer der en proces for, hvornår resultater og data er verificeret, så de kan kommunikeres til interessenter, medarbejdere og omverden? En verifikationsproces er den simpleste og stærkeste måde at adressere denne udfordring på.